İsviçre GRC’deki Çözümler ve Yenilikler Başkanı Nikolai Tsenov, gerçek yönetişimin kökenlerine çarpıcı bir şekilde yansıyarak, 1894’te Dubai’nin Büyük Ateşini uyandırdı ve “cesaret, içgüdü ve kovalardan” başka hiçbir şeyle donanmamış sıradan insanların nasıl insan zincirleri oluşturduğunu, sessizce koordine edildiğini ve kurtarıldığını anlattı planları ve emirleri olmayan şehirleri.
Demek istediği açıktı: liderlik unvanlardan veya belgelerden değil, kaos anlarındaki davranış, cesaret ve yargıdan gelir. Risk yönetiminin ancak resmi bir işlevden kültürel bir yeteneğe geçtiğinde anlamlı hale geldiğini ve güvenin hayatta kalmanın nihai para birimi olarak ortaya çıktığını savundu.
“Bunlar, resmi bir süreçten kaynaklanan risk yönetiminin içgüdü, işbirliği ve öngörünün daha geniş bir kombinasyonuna dönüştüğü anlardır. Ve hepsinden önemlisi, bunlar güvenin … en değerli varlık, bir hayatta kalma para birimi olarak ortaya çıktığı anlardır ”dedi.
Kendisi ve diğer konuşmacılar için, sektörlerdeki kuruluşlar, kültürün ofis duvarlarına tutturulmuş bir dizi poster veya ifade değil, liderlik davranışının canlı ifadesi olduğunu giderek daha fazla kabul etmelidir.
ERM-Group HoldCo & Etisalat BAE Kıdemli Direktörü Ricardo Vasconceslos Dias ‘ın moderatörlüğünde Liderlik ve Örgüt Kültürü konulu bir panelde Bilgi Güvenliği, Risk ve Yönetişim- Seddiqi Holding Başkanı Prens Rama, “Tutarlı, rasyonel ve kalıcı davranışlar görmek istiyorum.” dedi, e&er; Risk ve Güvence.
“Üstten gelen çubuk ayarının tonu tutarlı değilse, rasyonel değilse, mantıksal olarak açıklanamazsa … organizasyonun geri kalanını karıştırabilirsiniz ve bu oldukça fazla sorun yaratır” diye ekledi.
Mashreq Bank’ta Bireysel Bankacılık ve Hazine Grup Başkanı Müşteri Deneyimi ve Davranışı Svp’den Maram Habaş, riskin her karara dahil edilmesi ve sonradan düşünülmemesi gerektiğini söyledi.
“Risk önemliyse, aldıkları her kararda olması gerekir” diye ekledi.
Krizler sırasında liderlik davranışı, örgütsel istikrarı şekillendirmede belirleyici bir rol oynar. Baskı altında sükuneti korumak esastır, çünkü üst düzeydeki herhangi bir panik duygusu yerdeki ekipleri hızla tedirgin eder. Belirsizliği maskelemek yerine kabul etmek, özellikle eksik bilgilerle kararlar alınması gerektiğinde ve çalışanlar açıklık ve güvence için yönetime baktığında, güven oluşturmanın önemli bir unsuru haline gelir. Dahası, risk ve uyum beklentisinin işi “denetlemesi” gerektiği yönündeki kültürel bir değişiklik vardır. kayboluyor, yerine bilinçli karar vermeyi mümkün kıldıkları bir model.
Ksa’daki gizli bir devlet kurumunda Veri Stratejisi Yönetişimi ve Analitiği Lideri Dr. Sona Das, ”Güvende olduğunuzda, ne söylemek istediğinizi söyleyebileceğinize güvenebilir ve güvenebilirsiniz” dedi.
Kültürü geliştirmek davranışa bağlı olsa da, onu ölçmek farklı bir disiplin gerektirir. Risk sahipliğinin, tıpkı veri kalitesinin sorumluluğunun yıllar önce bt’den iş ekiplerine kayması gibi, ilk sıraya ait olduğunu savundular.
Panelistler, yönetişim ekiplerinin şirket polisi olarak hareket etmekten uzaklaşmaları ve bunun yerine hesap verebilirliğin ön planda kalmasını sağlarken, kendilerini işletmenin daha iyi kararlar almasına yardımcı olan etkinleştiriciler olarak konumlandırmaları gerektiğini vurguladılar. En keskin eleştirilerin çoğu, sonuçları iyileştirmeden zamanı tüketmeye devam eden eski uyumluluk uygulamalarına odaklandı.
Standartlaştırılmış Excel öz değerlendirmeleri veya evrensel 200 soruluk satıcı anketleri gibi geleneksel onay kutusu alıştırmalarının, artık farklı tedarikçilerin ve işlevlerin değişen risk profillerini yansıtmayan süreçlere örnek olduğunu da eklediler. Ayrıca, kuruluşlar eğitimi modernize etmeye bakmalıdır.
Konuşmacılar, genel, kuruluş çapında modüller yerine, her bölümün belirli risk ve sorumluluklarına uygun uyarlanmış programları savundular. Alaka düzeyinin, ekipleri riski idari bir yük olarak görmekten ziyade sahiplenmeye iten şey olduğunu savundular.
Bununla birlikte, katı, ikili uyumluluk çerçevelerinin uygun olmadığı durumlarda ortaya çıkan risklerin yetersiz olduğunu da eklediler. Panelistler, yeni ürün ve teknolojilerin çoğalmasıyla liderlerin işlevler arasında çapraz işbirliğini geliştirmeleri gerektiğini söyledi.
Liderlik etkinliğinin, zorluğun nasıl ele alındığına yakından bağlı olduğunu da eklediler. Yapıcı meydan okuma, yüzleşmekten ziyade kolaylaştırma, tartışma açma ve ekipleri sorunları erken ortaya çıkarmaya teşvik etme işlevi görmelidir.
Müzakere edilemez bir liderlik uygulamasını damıtmaları istendiğinde panelistler, kuruluşların davranışları nasıl ödüllendirdikleri veya kınadıkları konusunda şeffaflığa, tutarlılığa ve dikkatli yargıya işaret ederek bu sinyallerin yarattığı uzun gölgeye dikkat çekti. Diğerleri ise liderlerin sorunları derinlemesine anlamaları, eylemlerinin ekiplerini nasıl etkilediğinin farkında olmaları ve hepsinden önemlisi üst yönetim, strateji ve daha geniş organizasyon arasında uyumun sağlanması gereğini vurguladı.
