Orta Doğu’daki nesiller arası geçişlerin ertelenmesi zorlaşıyor ve basitleştirilmesi zorlaşıyor ve 2026’da aile işletmeleri için önemli bir odak noktası olmaya devam ediyor. Aileler, belirsizlikle dolu ve aile işletmelerinin uzun vadeli hedeflerini sürdürmeleri için hızlı tepki süreleri gerektiren bir dünyada ardıllığın yalnızca sahiplikle ilgili değil, liderlik, karar verme ve paylaşılan sorumlulukla ilgili olduğunun giderek daha fazla farkındadır. Mevcut zorluklar, aile şirketi yönetimi bağlamında daha bilinçli planlamaya ve daha tutarlı yürütmeye işaret etmektedir.
Sorunun 2026’da bu kadar acil hissetmesinin bir nedeni, ailelerin temel işleriyle ne kadar yakından bağlantılı kaldıklarıdır. Tharawat Aile İş Forumu’nun LGT Orta Doğu ile ortaklaşa hazırladığı bir rapor olan Zenginlik ve Miras: Mena’daki Tek Ailelik Ofislerin Yükselişi‘ne göre, çoğu aile, servetlerini yaratan işletme şirketlerinin tam mülkiyetini aile üyeleriyle aktif olarak elinde tutmaya devam ediyor yönetimde yer aldı. Bu konsantrasyon bir güç olabilir, ancak aynı zamanda liderlik geçişlerinin, özellikle ailenin temel işletmeleri belirsizliklerden etkileniyorsa, aynı anda duygusal, operasyonel ve finansal ağırlık taşıdığı anlamına gelir.
Ailelerin bu gerçeğe nasıl tepki verdikleri daha net hale geliyor. Gayri resmi düzenlemelere güvenmek yerine, daha fazlası aile servetinin ve sorumluluklarının nasıl organize edildiğini profesyonelleştirmeyi seçiyor. Ardıl planlama, ailelerin yatırımları kurumsallaştırmanın, riski yönetmenin ve karmaşık varlık yapılarına düzen getirmenin yanı sıra belirgin bir şekilde öne çıkan tek ailelik bir ofis kurmasının önde gelen nedenlerinden biri olmaya devam ediyor. Yön açıktır: Aileler, kolaylık yerine uzun vadeli sürekliliğe öncelik veriyor ve aile şirketi mevcut zorluklarla başa çıktıkça dayanabilecek çerçeveler oluşturuyor.
Aynı zamanda, hükümet politikası değişimi hızlandırıyor. BAE’de yeni aile şirketi yasaları, güncellenmiş kurumsal yönetim kodları ve karadaki aile ofisi yapılarına yönelik teşvikler, aileleri ardıllık ve yönetişimi daha erken ve daha sistematik bir şekilde ele almaya itiyor. Birçoğu şimdi şeffaflık, süreklilik ve kurumsal esneklik konusundaki düzenleyici beklentilere proaktif olarak yanıt veriyor.
İlerleme eşit olmamakla birlikte, yeni neslin aile şirketi yönetimine katkıda bulunmadaki rolü ileriye dönük belirleyici bir tema olmaya devam edecektir. Birçok aile yeni nesil üyeleri aile ofislerine dahil ederken, Tharawat’ın çalışması bize anlamlı bir azınlığın hala katılmadığını hatırlatıyor. Katılımın olduğu yerlerde, strateji, sorumluluk ve yönetişim etrafındaki tartışmalara maruz bırakılarak inşa edilen, genellikle aşamalı ve pratiktir. Bu ölçülü yaklaşım, başarılı geçişlerin zaman içinde şekillendiğine ve 2026’nın bu tür geçişleri gerçekleştirmeye devam etmek için bir katalizör olabileceğine dair artan bir anlayışı yansıtıyor.
Yapı tek başına ailelerin karşılaştığı en zor soruları çözmez. Raporun en anlamlı bulgularından biri, ailelerin önemli bir kısmının servetlerinin amacını net bir şekilde tanımlamadığı, diğerlerinin ise hala bu açıklığa ulaşmak için çalıştığı yönünde. Ortak bir yön duygusu olmadan, aileler, özellikle karar verme daha yaygın hale geldikçe, genellikle uyum ve fikir birliği ile mücadele eder. Aile servetinin altında yatan amaç belirsiz kalırsa, iyi tasarlanmış çerçeveler bile yetersiz kalabilir.
Yıl ilerledikçe, daha fazla KİK ailesi niyetten uygulamaya geçiyor ve uzun süredir tartışılan ardıllık planlarını pratik yönetişim ve yönetim çerçevelerine dönüştürüyor. Nesiller arası geçişi 2026 ve sonrasında en etkili şekilde yönlendiren aileler, bunu bir kerelik bir olaydan ziyade devam eden bir süreç olarak görenler olacaktır. Sürekli iletişim, rollerin netliği ve gerçekçi beklentiler, biçimsel yapılar kadar önemli hale geliyor. Aile işletmelerinin ekonomik yaşamın merkezinde kaldığı bir bölgede, fırsat sadece servetin aktarılmasında değil, aynı zamanda nesiller boyunca güven, yetenek ve güvenin aktarılmasında da yatmaktadır.
sebastian Goeres, LGT Ortadoğu’nun İcra Kurulu Başkanıdır.
